新規事業・新規事業部立ち上げメンバーを集める際の3つのフレームワーク

当ブログではこれまで、新規事業の立ち上げに関する記事を数多く掲載してきましたが、今回は「新規事業立ち上げにベストなメンバー」に焦点をしぼり、簡単に活用できるフレームワークを解説いたします。

新規事業立ち上げメンバーに関してよくご相談される課題は

・どんな人がいいのか

・どのように集めるのか

・どう育てればいいのか

という主に3つです。

今回はこの3つの課題という観点から新規事業立ち上げにベストなメンバーについて解説していきます。

新規事業立ち上げメンバーに必要な3つの条件

1.異端の経験があること

これも以前に以下の記事で詳しく解説していますが、あらためて解説すると、海外を放浪したり、学校に通っていたり、プラプラ期があるなど、何かしらの異端の経験があることが重要です。

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異端の経験は、総合的な体験とビジョンを得られるきっかけとなることが多いのが特徴です。

総合的な体験とは、たとえばモノ作りで生産、管理、原価計算などのスキルが総合的にあるという意味ではありません。サービスでもモノでもよいので、何もないところから価値あるものを立ち上げて、自分で良さを説明し、メンバーを増やして、それに対してお金を出してくれる人を探して大きくしていくまでの一連のプロセスを、小さくてもよいので体験するという意味です。

また、ビジョンは、海外をみて日本の課題に気が付いたり、自分のキャリアをあらためて客観視することができたり、自分の好きなものにあらためて向き合ったりすることで生まれます。

 

このように、課題意識に気が付き、ビジョンを持ち、総合的に何かを立ち上げる経験の中で、自分のやりたいことをやってみようと起業に至る人が多いというのが、私のこれまで見てきた経験からいえることです。

ただし、異端の経験がある人にはそういう確率が高いという意味なので、必ずしもそうしてなければいけないということではありませんが、一つの目安として、そういった人にはビジョンと総合的な体験の経験があることが多いといえるでしょう。

 

2.若手と経験者の組み合わせ

基本的に新規事業は、元気に長く働くことのできる若い人たちにやってもらうことをオススメします。新規事業の場合は、これから会社にナレッジを伝承していくという意味でも、若い人が多いほうがよいでしょう。

ただしこれは、シニアや経験のある人がダメという意味ではありません。以前の記事では、新規事業部立ち上げの際のポイントについて解説していますが、逆に社内ベンチャーを興そうとか、新しい事業を興そうというときには年齢は関係ありません。

新規事業部は経験やスキルのある人が少ないので、なるべく若い人がそのノウハウをためて、社内に出していけばよいのですが、新規事業そのものを実行するときは、経験があったほうがいい場合もあるので、ベテランも積極的に活用してよいでしょう。

 

3.やりたい事業のからくりを理解していること

よく、「外交的な人の方がよいのではないか」と言われますが、内向的であっても大丈夫です。必要なのは自分でゼロから価値あるものを立ち上げ、話すのが苦手でも仲間を説得できて、それを売る人を見つけられることであり、外部に対して積極的である必要はありません。

一方、最近、WEBサービスなどの社長は「エンジニア出身の人がよい」と言われているように、サービスやプロダクトを作るための背景知識があることは重要なポイントです。エンジニアであれば、サービスを作るためにどのくらいの日数や人数が必要かが分かるのと同様に、自分がやりたい新規事業そのものの、サービスやプロダクトのからくりが分かっていた方が強いといえるでしょう。

たとえばSEEDATAの場合、消費者調査のデータを活用して事業を行っているのですが、創業者である私は、消費者調査や消費者心理のからくりについてかなり詳しい必要があります。

ほかにも、営業の会社であれば、さまざまな営業のからくり、どのようにモノを売ってきたか、営業のチームを育てていくプロセスなどを理解している必要がありますし、ハードウエアの会社なら、ハードを作った経験がある人のほうがよいと個人的には考えます。

とにかく、経営者そのものは経験はなくとも、事業のからくり理解していることは非常に重要です。

 

以上が新規事業そのものを立ち上げる人に重要な要素です。

 

繰り返しになりますが、新規事業部の人たちやマネジメントする人たちは、若めで外交的な人たちで、実際実行するのはからくりを理解している人たちという組み合わせが最高のタッグといえるでしょう。

 

また、最近は顧問を派遣してくれたり、エキスパートヒアリングがおこなえるスポットコンサルティングのようなサービスが増えています。

大企業向けの新規事業でも中小企業向けの新規事業でも個人でベンチャーを始める場合も同様ですが、事業を始める際には少なくとも「起業のプロ」「業界のプロ」という2種類の知識を持った人材が必要です。

業界のプロは専門に雇うという意味ではなく、関わっていくべき人材という意味です。エキスパートヒアリングやスポットコンサルティングの役割については、詳しくはこちらの記事をご参考にしてください。

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新規事業立ち上げメンバーの集め方

メンバーは社内から集める場合と社外から集める場合がありますが、基本的に指名で集めるのはあまりオススメしません。

これまでさまざまな新規事業部を見てきた経験により、自ら手をあげてきた人のほうがうまくいくので、新規事業部の人も新規事業の立ち上げを実際に行う人も、メンバーは公募するに限ります。

やりたい人がやれない、もしくはその逆の状況がいちばん不穏な雰囲気になり、うまく進まないため、新規事業を立ち上げる際は、まず公募ができる仕組みにしておくことが重要です。

 

社外から集める場合も公募がよいと書きましたが、アクセラレーションプログラムの利点はここです。

特定のテーマを出し、ビジネスを提案してくれるベンチャーを募集すると、そのからくりを理解していたり、問題意識を持った人たちが集まってきてくれます。

もちろん、目の前にいる人がどういう課題意識を持っているのかを話す前に見分けるのは難しいので、実際に提案してもらいディスカッションもします。

基本的に、何でも公募できるような仕組みにすることと、公募を柔軟に受け入れられるような制度設計をしておくことが非常に重要です。

 

新規事業で人を集める際に失敗しがちな例として、「給料が高ければ集まるのではないか?」と考える人がいますが、実際、金持ちになりたいから会社を興したり起業したという人は、ゼロではありませんが思うほどたくさんはいません。

もっと社会的に意義があったり、どうしても解決したい世の中の課題点などについて刺激してあげたり、本人のやりたいことが湧き出るような仕組みにしてあげたほうが、人は集まりやすいといえるでしょう。

 

新規事業立ち上げメンバーの育て方

人材の育て方としては、大きく研修型と実践型がありますが、新規事業に関しては研修型よりも実践型の方が大きく有効であるといえます。

机上で学ぶことと実際にやることでは、大幅に違うことも多いため、研修に時間をすごくかけてもあまり意味はありません。

大企業や老舗企業で、ある程度仕組みが固まっているような会社の管理であれば、MBAでずっと教えられてきた、ケースメソッドと呼ばれるさまざまな会社のケースを取り上げ「このときどういう意思決定をすればいいのか」という考え方が有効でした。しかし、スタートアップに関しては、「やってみないと分からない、やってみたら想像と違っていたときにどうするか」が大事なので、机上では学びにくい印象があります。できないとは言いませんが、MBAほどケースメソッドが有効とはいえないのです。

それより、どちらかというと最初に経験しなければいけないのは、研究者やエンジニアの人であれば自分でモノを売ってみてビジネスがどう回るのか、カスタマーサポートを経験して顧客の声を聞くとか、営業の人であれば製造やコーディングがどれだけ大変かなど、小さなことでもいいので経験してみるほうが研修で実践することとして意味があるように思います。

 

ただし、実践型の方が有効ということを踏まえたうえで研修をするのはアリかもしれません。

連続して成功している起業家(シリアルアントレプレナー)は、通常の企業内で新規事業を行う人とはモノの考え方が違うということを、再三、新規事業を成功させるための起業家脳の作り方でお伝えしてきました。

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基本的に「二回以上起業して成功している人の考えは自分とは違う」ということをまず最初に認識しておけば、自分が失敗したときに起業家の考え方を活用してリカバリーできるということが分かるため、それを机上で学んでおくのはよいでしょう。

あとは、実際に起業を経験した人の自叙伝なども、体験型になっているので感情移入しやすく、起業家教育としてはオススメです。

 

大事なのは実践の部分ですが、当然いきなりやらせてもできないので、まずはできる人と一緒にやるOJT型にします。手前味噌ですが、SD/Vの場合は実際に我々が立ち上げのプロセスに伴走します。ほとんどの企業には新規事業を行うために採用された人はいませんが、SD/Vは新規事業専門に作れられた部隊なので、我々とOJTをするのがいちばんの教育法といえるでしょう。

このときのポイントは、行ったことを暗黙知で終わらせないこと。新規事業部の人がヒアリングし、記録しておきます。伴走してどんな知見が得られたのか、なるべく始める前に教えておくべきことは座学に落とし込めばいいし、会社の知識として溜めていくことも重要です。このあたりの形式知化・フレームワーク化もSEEDATAではサービスとして提供しています。

 

以上のことから、新規事業立ち上げメンバーの育て方の大きなポイントは、

・机上よりまずは実践

・実践においては社内でOJTは無理なので、社外の人と行う

・やりっぱなしではなく振り返りを行い形式知化する

という3点です。

振り返りの際は、起業家脳の考え方に基づいてできたか、どういうステップを踏んでいたかなど、なるべく会社の財産になるような形で記録に残しておきます。

最近はベンチャー留学などもあり、実践という意味ではよいのですが、そのあとの振り返りを形式知化しなければ、暗黙知になり、あまり広がりを持たないため注意しましょう。

 

新規事業立ち上げメンバーに向かない人材とは?

以前の記事で、「必ずしも現業のエースを入れる必要はない」と解説しましたが、それ以外にも以下のような人は新規事業のメンバーとして向いていません。

 

1.予測マインドの人

予測マインドの人の良くない発言の例は、「これはニーズがあるのか」「これはいくらぐらいの売り上げになりそうか」「MECEにありえるターゲットを整理したのか」などがあげられます。

このように予測に関することを言う人には新規事業はきつく、向いてないといえます。何故なら新規事業は、洞察に基づき実験し、フィードバックして改善していかなければならないので、どんなに予測しようとしても予測は外れるものだからです。

予測マインドだと自覚している人は「起業家脳の作り方」ホワイトペーパーをよく読みましょう。

 

2.管理マインドの人

計画するのはよいのですが、計画は変更する前提で立てなければいけません。市場調査を信じないという話と事業計画を守らないという話に出てきたように、計画を守ろうとばかりすると失敗するため、計画は変える前提で立てる必要があります。

 

年齢性別職種関わらず、この二つが立ってくる人は既存のビジネスを管理していたほうがよいでしょう。ましてや、こういうタイプの人が一念発起で起業するとエフェクチュエーションの理論が示すとおり、実際起業して失敗してしまうのです。

新規事業の場合は、通常の経営管理の方法や需要予測ではうまくいかないということをよく理解しておきましょう。

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SEEDATAでは、独自に定義した先進的な消費者群(=トライブ)のリサーチを通じて、企業のイノベーション支援を行っています。

新商品・新サービス開発、新規事業のご相談はinfo@seedata.jpまで、件名に『イノベーション支援について』、御社名、ご担当者名をご記名いただき、お気軽にお問合せください。

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